<listing id="ptmgq"></listing>

  1. <mark id="ptmgq"></mark>
  2. <listing id="ptmgq"><object id="ptmgq"></object></listing>
    <small id="ptmgq"><delect id="ptmgq"><s id="ptmgq"></s></delect></small>

    沃爾瑪在中國的現狀及發展趨勢 - 下載本文

    沃爾瑪將放慢展店速度,未來開的門市也會比較小型,所以該公司美國資本支出金額預料大幅減少。沃爾瑪預估美國事業本會計年度資本支出介于58億與64億美元之間,低于上個會計年度的91億美元。沃爾瑪現估該公司本會計年度將在美展店191家,該公司去年10月預估的同期間展店家數為195家。卡斯卓萊特表示,沃爾瑪下個會計年度在美展店家數預估介于142與157之間,低于去年10月預估的165家,該期間美國事業的資本支出預估介于63億與68億美元之間。沃爾瑪上個會計年度在美展店224家。沃爾瑪往后開的門市將以小店為主,主力是占地約1.5萬平方英尺的“Marketside”街坊雜貨店,至于占地19萬平方英尺的大賣場將會少開。沃爾瑪雖減少展店,但將更積極改裝美國既有門市,這項計劃截至2014年底。沃爾瑪上個會計年度用于改裝美國門市的費用為7億美元,本會計年度花費預估增加為8億至10億美元,下個會計年度支出預估介于16億與17億美元之間。 (二)、巴西市場的經營

    世界零售巨頭沃爾瑪近日宣布,計劃在2009年投資至少10億美元用于拓展巴西業務。這是沃爾瑪在巴西有史以來最大的投資。根據沃爾瑪周三發布的公告,公司2009年將投資10億美元到11.2億美元用于在巴西新開80到90家門店。這批新的門店將陸續于2009年投資建成。在發布這一決定之前,巴西總統盧拉剛剛接見了沃爾瑪的高管。沃爾瑪看中了巴西政治和社會環境穩定,經濟增長的良好勢頭,并且還擁有一個不斷增長中的中產群體。盡管眼下拉美經濟有放緩的勢頭,但是沃爾瑪還是信心十足。沃爾瑪巴西總裁HectorNune表示,沃爾瑪將在巴西進行持續的拓展。Nunez指出,巴西的經濟增長勢頭依舊被看好,政治和社會環境穩定,“并且還擁有一個不斷增長中的中產群體。”

    巴西是沃爾瑪近年向外擴張的重點之一。沃爾瑪于1995年進入巴西。在經過幾次并購后,沃爾瑪已經成為巴西當地最大的零售商。目前它在巴西的17個州運營318家大小門店,擁有7萬多名員工。在2004年到2007年這4年中,沃爾瑪已經在巴西投資了19億美元。而2008年,沃爾瑪在巴西投資7.5億美元,新建36家門店。 (三)、中國市場的經營

    自從1996年進入中國市場,沃爾瑪10多年來始終處于虧損狀態,而且其店面擴張速度也總是落后于計劃,沃爾瑪在中國發展低于預期,與發達市場相比,中國市場作為新興市場的一部分,在沃爾瑪全球發展的規劃中越發重要。近幾年,沃爾瑪在發達經濟體中前進的腳步日益放緩,近年席卷全球的金融風暴有強化這一現象的趨勢。由于業績不佳,沃爾瑪相繼戰略性撤出韓國和德國市場。在沃爾瑪的大本營和金融風暴的發源地美國,2007年全年沃爾瑪新增開店243家,2008年預計將減少為212家,而2009年,這一數字預計將進一步縮減為157家。

    針對這個問題,沃爾瑪內部的戰略調整規劃越發強調了新興市場在沃爾瑪全球擴張中的地位。在沃爾瑪的“國際市場”投入中,未來5年內將有一大半投入迅速成長的新興市場 ,中國零售業的持續發展和對外開放,佐證了沃爾瑪將中國市場作為其全球擴張戰略中重要一環的規劃。1994 - 2007年,中國批發零售業零售額以年均16.3%的速度穩步增長。

    根據中國加入WTO協議的規定,2004年12月,中國零售業對外商投資商業企業在地域、股權和數量等方面的限制完全取消。2005年新批準的外資零售企業增幅高達65%,外資在華擴張迎來了新高潮,目前全球零售企業50強已有40多家在華設立了分店。但是,沃爾瑪自進入中國市場以來,發展速度一直落后于其主要競爭對手、全球第二大零售業巨頭家樂福在中國的發展,近兩年擴張雖然提速,仍然明顯低于規劃和預期。家樂福、沃爾瑪分別于1995、1996年進入中國市場,十余年來,家樂福在中國始終領先于沃爾瑪。早在2002年前后,家樂福就已經盈利,是進入中國市場唯一一家盈利的外資零售企業;而沃爾瑪至今仍然“戰略性虧損”(見圖三)。2006年底,沃爾瑪更換了中國區的首席執行官,此后通過并購和自主開店的方式加大了在中國市場擴張的力度,但效果仍然低于計劃和預期。2007年2月,沃爾瑪通過股權投資收購了好又多超市。2007和2008兩年,沃爾瑪的開店數量均大幅超過往年,但大大低于計劃。另外2007年以來,沃爾瑪加速在中國開店的步伐是為了盡快提升其規模優勢,以更好的發揮其在全球市場打造的核心競爭力,但這一舉動受挫于中國政府政策的改變和本土零售勢力的頑強抵抗。在2004年底中國零售業對外資全面開放以后,商務部的態度日趨“平和”,取消了諸多外資的超國民待遇,并力爭為本土零售業搭建與沃爾瑪、家樂福等外資零售“公平競爭”的平臺。由此可見,沃爾瑪在中國的發展并不如

    預期,現在還處于戰略性虧損,而店面擴張速度也不如人意。

    (圖三)

    由沃爾瑪在以上3國的表現對比,考慮到中國快速發展的經濟,我們可以發現,無論是發展的速度和發展的質量,沃爾瑪在中國都做得不如在其他國家地區優秀。

    四、沃爾瑪在中國優缺點分析

    (一)、沃爾瑪在西方國家風行無阻,令其他零售商場黯然失色;然而,在中國,它卻似乎遭遇了滑鐵盧,幾大招式都沒有收到原有的效果,其癥結又何在?

    1、業態選擇欠缺

    沃爾瑪在中國內地采用的是做購物廣場的業態。這種業態應該說是非常適合深圳這個年輕的現代化城市,消費者收入高,觀念新,且深圳百貨商店不發達,超級市場多為中小型超市,沃爾瑪的購物廣場會具有許多的競爭優勢,但是這種優勢卻被深圳萬佳抑制住了。以至于后來,沃爾瑪就基本上停止了購物廣場的模式,而改為向競爭對手家樂福學習,僅就從購物廣場到大賣場的轉變,不能不說是沃爾瑪有所落后。

    2、物流系統,難顯優勢

    沃爾瑪在全球的成功,主要就是由于其把信息技術與傳統的運輸結合得非常出色,但在中國卻由于受到政策的限制,這一成功模式一直無法復制進來。沃爾

    瑪在全球領先競爭對手的另一核心競爭力--依靠商業衛星支持的強大后臺信息處理系統,在中國市場無法發揮功用。隨著IT技術的迅猛發展,沃爾瑪以最快的速度把世界一流的信息技術運用到實踐中,耗資7億多美元打造的通信系統,是全美最大的民用電子信息系統,甚至超過了電信業巨頭--美國電報電話公司,其數據處理能力僅次于美國國防部。利用這套系統,沃爾瑪能夠將制造商、物流商等完全納入自己的信息控制之下,并為全球每個門店的銷售分析、商品的分撥及進銷存管理等,提供強有力的武器。但在中國,這顆衛星毫無用處,政策上的限制使沃爾瑪無法共享全球采購系統和物流系統,進一步限制了規模效應的發揮。劉魯魚認為,沃爾瑪在中國一直沒有解決物流的問題,其主要原因就是由于店面較少,所以物流優勢無法發揮出來。沃爾瑪中國的公關總監徐俊在接受記者采訪時確認了這一點,但這顯然是一個蛋生雞還是雞生蛋的問題:沒有大規模的配送中心,主要是因為店面少,而店面少又無法支撐大規模配送中心的建立與運營。在目前的情況下,沃爾瑪在中國開店采取的則是配送中心先行的方式,即配送中心的建設在前,店鋪發展在后。顧國建教授認為,這種模式在中國的發展初期必定會帶來較高的營運成本,同時會制約跨區域的店鋪發展速度。從中國連鎖企業前期成功的驗來看,保持配送中心發展速度稍滯后于店鋪的發展速度,使配送中心的成本始終處在店鋪營業總額的可消化之中,才可能使企業在贏利之中不斷地成長。

    3、本土化,屢遭忽視

    沃爾瑪曾經幻想在中國復制它在世界各地的每家分店都采用的一貫的經營模式和文化理念,但卻屢屢遭到失敗。這里的問題在于:制度可以重新建立,文化卻不可能被簡單地復制。因為企業文化的建設不是寫在手冊上、喊喊口號、開會教育就能實現的,企業文化是一個企業在發展過程中經營理念、價值觀和道德規范的不斷積淀,它滲透于企業每一名員工思想中。如同樣是接受顧客至上的思想教育,同為沃爾瑪的員工表現卻有可能截然不同,所以,企業文化的問題才是沃爾瑪管理中所出現的許多現象背后的癥結所在。現在的情況已經表明,沃爾瑪在本土化的過程中顯得水土不服。

    可以說,如果說物流問題是沃爾瑪的硬傷,那么在中國“形似神不似”的企業文化則是沃爾瑪的內傷。失去了自身優秀文化的沃爾瑪還是那個世界第一的沃爾瑪嗎?硬傷可以用其他辦法暫緩痛楚,而內傷卻是致命的隱患。事實一再忠告沃爾瑪:別把眼光都投向于戰略和擴張,而忽略了支持這套系統運行的企業文化建設,這也是它核心能力中最有價值的部分。沃爾瑪的亞洲負責人霍利說:“很多人誤以為沃爾瑪一到來我們就會建立起與別的地方一模一樣的系統,其實我們要利用自己的長處為每個市場度身訂造一套系統。”他認為,商店須要迎合本地衡求貨品本土特色化才能奏效。這或許道出了沃爾瑪的中國路的癥結。 (二)、沃爾瑪在中國則是更加中規中矩,給人的事穩扎穩打的感覺,正如一些學者經常說的那樣沃爾瑪是位略顯保守的“沉穩先生”。在店面規劃和服務方面存在著很大優勢。

    1、在商品和服務方面

    隨著產品品種的日益豐富,越來越多的商品涌入零售市場。對此,沃爾瑪的對策是:根據目標顧客的需求,以“如果你在沃爾瑪找不到它,或許你根本不需要它”為產品理念。例如,沃爾瑪在深圳的山姆會員店采取限制商品品種、精選高質量品牌商品這一策略。再如深圳的沃爾瑪山姆會員店只有兩個品種的空調,一是江門的三菱,二是日本的三菱。這種精心選擇的商品組合的策略既滿足了顧客對各種商品的需求,又保證了企業利潤的獲得,使得沃爾瑪可以“與時俱進、長久盈利”。

    與此同時,沃爾瑪的服務策略有所不同。走進大連的沃爾瑪的賣場,看到的更多的是穿著紅色上衣,藍色牛仔褲的員工在整理貨架或者是在錄入數據,雖然也有一些促銷員,但是只是在你需要的時候,才會熱情的上來幫你講解;沃爾瑪更傾向于顧客的自主選擇。

    2、在店址和店面設計方面

    沃爾瑪創始人山姆·沃爾頓認為:“良好的地段和較低的地價是開店成功的關鍵。”為此,沃爾瑪偏好在遠離市中心的郊區選擇店址。沃爾瑪在中國的第一家店鋪位于深圳偏僻的洪湖二路,北京石景山的山姆會員店相比家樂福的店鋪偏遠很多,即使沃爾瑪在西部的南寧、貴陽開設的店鋪,其在市中心的地價也比東





    日本高清免费毛片大全 - 视频 - 在线观看 - 影视资讯 - 妞妞网