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25272-8《績效管理》第三版-案例分析答案 - 下載本文

各章案例分析題的部分答題要點

第一章

案例一答題要點:

在提供智力型服務的行業中,上述現象是普遍存在的。從理論上而言,企業績效、組織績效、個人績效是自上而下的三個層次,在設定考核目標時只需要嚴格按照縱向分解思路就可以逐級分解了。但是在實際操作中,某些工作,其績效結果并不一定會從員工的工作績效中體現,而是從組織績效予以反映,尤其是部門“夾縫”中的工作和需要通過合作才能完成的工作更是如此。在此情況下生搬硬套的采取自上而下分解目標的方式將部門目標分解到個人是難以行之有效的。績效管理是一項需要相互協作才能完成的活動,而且是一個連續的活動,而不僅僅是一年內只進行一兩次的活動。一個有效的績效管理目標必須具備以下條件:服務于企業的戰略規劃和愿景目標;基于員工的職務說明書;目標具有一定的挑戰性,具有激勵作用;目標符合 SMART 原則。

案例二答題要點:

產生上述不合理現象的原因主要是:部門負責人之間所存在的管理水平差異以及員工之間所存在的素質差異,導致職能部門之間整體績效產生差異,從而影響最終的員工個人績效和收入;管理者對下屬以及員工對自身的要求有所區別,這種區別給績效考核工作帶來不可避免的主觀性(在目標設定、考核過程中都是不可避免的),造成考核“基準線”的差異,從而影響最終的員工個人績效和收入。

可能導致的結果是:將使績效考核工作流于形式,員工又重新回到“大鍋飯”的年代,從而最終阻礙部門的持續發展,造成部門目標難以順利實現(或不斷降低部門目標以尋求平衡),使整個組織發展停滯甚至倒退。

如何協調組織績效與個人績效關系:在目標分解過程中,引入“矩陣化”理念,處理好橫向平衡和縱向分解的關系;調整薪酬體系,合理運用績效考評結果;加強企業文化建設,強調團隊精神與合作意識

案例練習題要點

你可以問以下問題:請描述一個典型的工作日安排。你管理哪些人?你歸誰管?你的主要責任是什么?你在每周都有哪些活動?你在每項活動中都投入多少比例的時間?你的工作對腦力和體力有哪些要求?你習慣用什么樣的方法布置工作?勝任你的工作需要什么知識、技能、經驗?你主要的工作成果(產出、產品)是什么?你的工作做到怎么樣就做得不錯了?

第二章

思考題要點:

(1)參考要點:協助直接主管完成企業年度大學生編制規劃與崗位說明;根據編制與需求表組織、實施企業員工招聘;梳理并制定員工招聘制度與工作流程;員工培訓、控制招聘成本;員工關系。

(2)工作分析是績效管理的基礎:工作分析結果直接影響績效;崗位特點決定了績效評估方式;崗位描述是設定績效指標的基礎。

(3)結構化分析法:資料分析法崗位分析問卷法、關鍵事件法;

非結構化分析法:主要包括觀察法、訪談法、問卷調查法、工作日志法等。

(4)工作分析的計劃準備階段:明確工作分析的目的和側重點、成立工作分析小組、確定信息來源和收集方法;工作分析的調查分析階段:工作調查階段的主要工作、工作調查信息、工作信息分析;工作分析的結果形成和反饋階段:形成崗位說明書、工作分析結果的應用與反饋。

案例操作題要點

案例操作關鍵步驟提示(計劃準備階段和反饋階段略): 步驟一:各類崗位信息的初步調查。

(1)瀏覽企業已有的各種管理制度文件,并和企業的主要管理人員進行交談。初步了解企業中開發、生產、維修、會計、銷售、管理等崗位的主要任務、主要職責及工作流程圖。

(2)初步準備一個較為粗略的提綱,并確定幾個關鍵工作崗位和事件,作為深入訪談和重點觀察分析的參考、指南。

(3)整理和分析,列出各崗位的主要任務、特點、職責、要求等。

步驟二:到工作現場,對預先確定的關鍵或不太熟悉的工作崗位進行初步觀察。

(1)工作分析者熟悉工作現場的工作環境和工作條件,了解工作人員使用的工具、設備、機器,一般的工作條件、工作內容、工作環境特點及工作崗位對工作人員的要求和工作職責等。

(2)對復雜或不太熟悉的工作設備、流程、環境及條件,工作分析者應仔細進行觀察了解,便于進一步分析。

(3)最好由熟悉相關工作崗位的人員或由任職者的上級陪同參加現場觀察,便于了解工作崗位的情況,并可隨時得到有效的信息。

步驟三:深入訪談。

(1)確定深入訪談的對象。主要包括:該崗位的實際任職者,如技術開發、維修、銷售人員等;典型代表人員,如部門經理;關鍵崗位的管理人員,如總經理、總經理辦公室主任等。

(2)根據初步的調查、了解和所應收集的崗位分析信息要求,制定較為詳細的訪談提綱。 例如:針對電腦光驅維修這一崗位的訪談提綱:光驅維修一般有哪些程序?每一維修程序具體應做些什么?作為一個光驅維修人員應掌握哪些知識?工作中需要哪些人的配合?疲勞情況怎么樣?維修工作對工作環境、工作條件有什么要求?等等。

(3)首次談話的對象最好是基層管理者或是從事某一崗位的具體工作人員。談話過程中最好有較為詳細的記錄,便于以后分析。

(4)針對某一關鍵事件,如顧客投訴企業的產品質量及售后服務,召集各部門關鍵人員進行座談,從而深入了解技術開發、生產、維修、銷售等崗位的職責要求及存在的問題等。

步驟四:工作現場深入觀察。

主要目的是澄清、明確或進一步充實通過前期調查和訪談獲得的信息。 (1)擬定需明確的有關問題、信息。

(2)深入觀察工作現場:最好仍由最初陪同觀察和訪談的基層管理人員一同參加觀察。這次觀察不應僅僅停留在表面上,應與工作人員多交流,并不斷咨詢相關人員。最好能進行相應的記錄。

步驟五:崗位信息的綜合處理和分析。

(1)對通過查閱文件、現場觀察、訪談及關鍵事件分析得到的信息,進行分類整理,得到每一崗位所需要的各種有效信息。

(2)針對某一崗位,逐條列出這一崗位的相關內容,形成初步的崗位說明書。 (3)遇到問題時,需隨時與企業的管理人員和某一崗位的工作人員進行溝通。 步驟六:完成崗位說明書的撰寫。

(1)召集崗位分析工作中所涉及的人員,向所有人員分發崗位說明書初稿,討論根據以上步驟所制定的崗位說明書是否完整、準確。討論時最好能進行相應的記錄。

(2)根據討論的結果,最后確定出一份詳細、準確的崗位說明書。 4.案例練習題 實訓題,答案略 討論題要點:

因崗設人的優點在于:首先,使企業的組織結構條理清晰,層次分明,便于管理和分配工作任務;其次,使企業運作省時有效,有利于企業實現戰略目標;再次,使各工作崗位上員工的責權分明,避免人浮于事;最后,使績效考評機制易行、公平,有利于激勵多數員工工作積極性。其缺陷在于:首先,因崗設人在組織設置、工作設計時,將企業戰略目標進行分解,落實為部門職責,再分解為各崗位具體職責,責任鏈過長,容易出現管理失位、錯位和低效;其次,預期各崗位在人才市場上定能配置到理想員工,而在現實中企業在有限時間內不易搜尋到理想員工而陷入“職位陷阱”(即崗位的要求嚴重脫離現實,根本沒有人可以勝任)。

因人設崗是指企業根據員工的知識、能力和技能特點進行工作崗位設計,通過創造或調整崗位來吸納、留用稀缺人才,從而為企業創造出更大的經濟價值和收益。此策略以人為中心,重視的是人盡其才,才盡其用。因人設崗的優點在于:首先,凸顯了特殊人才的作用。因人設崗給予了人才充分施展才能的平臺,崗位職責內容富有彈性,只要對實現組織預期目標有利即可,這種以優秀人才為核心的崗位設置原則無疑具有極大的激勵效應,同時也降低了人才招聘成本。其次,

降低戰略型人才的流失率。因人設崗為英雄提供了“用武之地”,高層次需要的及時滿足激勵著戰略人才的工作士氣,為企業作出更大的貢獻。第三,為企業分散經營風險。因人設崗可以為企業多種經營作準備,從而降低企業經營風險,從此意義上看,為挽留核心人才設置崗位不是無奈之舉,而是一項極具現實意義的人力資源整合戰略。

第三章

案例分析題要點

影響指標權重最重要的因素是績效考核的目的。對于不同的考核目的,應該對績效考核中各個考核指標賦予不同的權重。另外,企業文化倡導的行為或特征也會反映在績效考核指標的選擇和權重上。這種權重的不同并不一定會表現在每個指標的權重上,而可能僅僅表現在三個常見的考核維度(工作能力、工作業績、工作態度)的權重上。

在考核指標的選擇上,設計者應充分考慮不同崗位員工的不同工作特征,這些指標需體現不同崗位對任職者的要求不同。

在具體的實踐中,對于考核指標的權重,應根據不同的考核目的和其他客觀的情況進行相應的調整。

案例練習題要點

您的思路可以有:分析從事某一崗位工作的員工需要具備哪些能力和條件,其職責與完成工作任務的情況應以什么指標來考核,指出這些能力和條件及考核指標中哪些比較重要、哪些相對不那么重要,并對不同的指標完成情況進行定義。這種定義就構成了績效考核指標的考核尺度。

第四章

案例分析題 案例一答題要點

(1)企業、部門、個人三者要一致;目標應明確具體;目標分解要數據化;目標分解應協商確定,不能強制攤派;目標指標應與本人職責相稱;應做好及時溝通,發現問題適時修訂。

(2)績效考核中,需要在不同的時期和不同的工作狀況下,通過對數據的科學處理,及時、準確地考核,協調落實收入、能力、分配關系。常用到的指標量化方法有:A.目標管理法,是指主管人員和下屬共同參與制定雙方同意的目標使組織目標得以確定和滿足的一種方法。這些目標是詳細的、可測量的、受時間控制的,而且結合在一個行動計劃中。在以雙方確定的客觀績效標準為中心的績效測評期間,每一進步的取得和目標的實現是可以測量和監控的;B.相對比較法:包括序列比較法等,對按員工工作成績的好壞進行排序考核的一種方法;C.絕對評價法,包括目標管理法、關鍵績效考核法、等級評估法、平衡記分卡等;D.描述法,主要包括全視角考核法、重要事件法等。

(3)評價憑感覺印象的多,定量評價的少,考核的準確性不高,標準不一致,主觀性太強。考核中出現考與不考、扣與不扣的矛盾現象,甚至礙于情面,考核的原則性發生動搖,出現了應

該考核扣分的情況而不進行扣分的情況。

(4)績效考核過程中容易出現的問題可以分為兩類,一類與考核標準有關,另一類與主考人有關。A.與考核標準有關的問題:考核標準不嚴謹,考核標準應該根據員工工作的職務標準和職能標準設定;考核項目設置不嚴謹、考核標準說明含糊不清,加大了考核的隨意性等;考核的內容不夠完整,尤其是不能涵蓋全部的工作內容,或以偏概全,如關鍵績效指標有缺失等,因此,無法正確評價人的真實工作績效。B. 與主考人有關的問題;由于考核者的主觀隨意性及過嚴、過寬、趨中的心理傾向,使績效考核出現偏差。

案例二 略 案例三 略

第五章 略 第六章

案例分析題

作為核心部門管理者而言,不能僅僅滿足于秋后算賬,而對過程疏于管理。作為新任銷售部經理,還應對績效溝通有更深一層理解:績效輔導有利于建立管理者與員工良好的工作關系。例如:了解員工工作的進展情況,以便于及時進行協調調整;了解員工工作時碰到的障礙,以便發揮自己的作用,幫助員工解決困難,提高績效;通過過程的有效溝通避免一些考核時意外的發生;掌握一些考核時必須用到的信息,使考核有目的性和說服力;幫助員工協調工作,使之更加有信心地做好本職工作;提供員工需要的信息,讓員工及時了解自己的想法和工作以外的改變,以便管理者和員工步調一致。績效輔導能更好地幫助績效反饋達成目的,因為只要過程都是在可控范圍之內的話,結果就不會出太大的意外。





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