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2013 同等學力 - 工商管理文化綜合科目 - - 課后題及全部答案 - 下載本文

評價的協調 (五)計劃形式

4.試述控制的兩種形式及其各自的控制過程。 (一)直接控制

這是由具體操作者在工作過程中進行的控制。這種控制是通過采取行動與環境取得平衡來決定工作的成果,是一邊觀察成果的反饋,一邊采取恰當修正行動的控制方式。

(二)間接控制 間接控制即所謂影響控制。這里的控制者主要是作業人員的上級管理者。作為管理者總希望作業人員能夠制定適當的作業計劃,并根據環境的變化進行恰當的調整。

5.控制系統設計的主要項目有哪些?

(一)目標變量(二)確定目標變量的測定方法 (三)確定事前標準 (四)測定結果的溝通方式 (五)事后評價標準的確定

6.事前標準有何重要意義?

事前標準是信息反饋的源泉。實績與事前標準的不同,是由翊-境和控制的努力與技巧兩方面的原因所致。如果知道實績與事前標的差異是由于現實環境與事前預想的不同,那么為了挽回環境變化影響,應該采取什么樣的控制活動更恰當?也就是說,實績與事前準的差異反映環境變化的程度和控制活動的適當程度。這種信息。論對作業人員,還是對管理人員,都有實際的意義。僅僅知道實疆并不能反映問題。 l

由于將事前標準背后應有的控制努力和技巧以業績的形式表霜作業人員和上級管理者可以在應有的控制努力和技巧方面達成一致見。因此,事前標準的確定,就等于在上級管理者與作業人員之間定“控制努力和技巧”應達到的水平。作為數量指標,這個事前準不能在事后的業績評價中作為標準使用,

但能起到調動作業人員作積極性的作用,成為他們努力工作的激勵因素。換一種表達方竭一事前標準也可以表示為: 事前標準=預想的環境×事前計劃×約定的控制努力和技巧

7.計劃與控制如何協調?

計劃系統不只是制定事前計劃,作為目標還制定了事前標準,這邑信息反饋的源泉。另外在計劃中也暗含了事前標準背后的某種控制萎荔?由于這個控制努力的水準,在事后標準中同樣使用,這就實現;#劃與事后標準之間的聯結。計劃的要點不只是事先的分析和調毒。更主要的作用是作為現場控制活動的指導方針。由于與控制的這種聯結,計劃成為管理過程中非常受重視的一個環節。

。 計劃系統與控制系統之間具有相互依存的關系。一方面,作為控制系統的要素,計劃輸出(事前計劃、事前標準、約定的控制努力)是十分必要的;另一方面,由于計劃系統本身所具有的意義,與評價和控制結合起來使用是十分必要的。正因為有這樣一種相互依存關

系,兩個系統往往結合為一個聯結程度很高的體系(見圖5—1)。

1、為確立分工協作的基本框架,必須確定哪五個方面的問題? 1分工關系2部門化3權限關系4溝通與協調5程序化 2、分工會給組織帶來哪些利弊?

,一)分工給組織帶來的利益 首先,分工可以使各種工作簡單化,這在現場作業中表現得尤為明顯。 其次,由于從事專業化的工作,使得每一個工人都能掌握專業化的操作技能。 (二)分工給組織帶來的弊端 首先,分工會帶來工作的單調化。 其次,分工會阻礙組織內部人員的流動,降低其對組織變化的適

廈能力。 最后,專業化會助長組織內部的沖突。 3.組織結構設計必須認真考慮哪六個方面制約因素?

信息溝通、技術特點、經營戰略、管理體制、企業規模和環境變化 4:組織活動中經常出現且需及時調整的問題主要有哪幾個方面。

1分工不合理、職位系統不清晰而造成的上下左右職責關系不明確,工作相互干擾;2信息系統不流暢,溝通不良;3決策周期長,行動遲緩,貽誤時機,效率低下;4機構臃腫,人浮于事,辦事手續繁瑣;5本位主義嚴重,部門間協調困難,不能形成有效的協作系統;(6)多頭領導,不能形成統一的指揮系統 (7)授權不當,權責不對等 (8)組織缺乏創新,難以發展。 5、事業部制結構有何優點與缺點?

(1)權力下放,有利于最高管理層擺脫日常行政事務,集中精力于外部環境的研究,制定長遠的全局性的發展戰略規劃,使其成為強有力的決策中心; (2)各事業部主管擺脫了事事請示匯報的框框,能自主處理各種日常工作,有助于加強事業部管理者的責任感,發揮他們搞好經營強各職能部門之間的協作和配合,及時溝通情況,解決問題; (3)各事業部可集中力量從事某一方面的經營活動,實現高度專業化,整個企業可以容納若干經營特點有很大差別的事業部,形成(4)各事業部經營責任和權限明確,物質利益與經營狀況緊密掛鉤。

主要缺點:容易造成組織機構重疊,管理人員膨脹現象;各事業部獨立性強,考慮問題時容易忽視企業整體利益。因此,事業部制結構適合那些經營規模大、生產經營業務多樣化、市場環境差異大要求較強適應性的企業采用。 6.矩陣制結構有何優缺點?

優點: (1)將企業橫向聯系和縱向聯系較好地結合了起來,有利于加強各職能部門之間的協作和配合,及時溝通情況,解決問題; (2)能在不增加機構和

人員編制的前提下,將不同部門的專業人員集中在一起,組建方便; (3)能較好地解決組織結構相對穩定和管理任務多變之間的矛盾。使一些臨時性的、跨部門性工作的執行變得不再困難; (4)為企業綜合管理和專業管理的結合提供了組織結構形式。

但是,矩陣制結構組織關系比較復雜,一旦小組與部門發生矛盾,小組成員的工作就會左右為難。此外,有些小組成員可能會被原有工作分散精力,受臨時工作觀念影響。 7.試述組織結構的辯證法。 四、組織結構的辯證法

由上述可見,各種組織結構形式都是利弊共存的。每一個企業都必須從實際出發,在綜合分析各種因素作用的基礎上,選擇一種形式或綜合幾種形式,以形成適合自身特點的組織結構。但是,企業不論選擇何種組織結構形式,都會面臨一系列客觀存在的矛盾沖突,如集 權與分權、調和與對立、效率與戰略等。

(一)集權與分權 (二)集中與分散 (三)調和與對立 (四)效率與戰略

上述四對矛盾,實際上是組織面臨的基本矛盾——自律與他律矛盾的表現。集權、集中、調和、效率的背后是他律;分權、分散、對立、戰略的基礎是自律。組織活動離不開人際協作關系,所以要依靠自律。但是,人的自我約束能力有一定限度,所以需要他律。部分的

自律和整體上的他律,能較好地平衡矛盾雙方,因而可以作為處理上述矛盾的一個基本原則。也就是說,解決這些往往表現為二律背反的組織矛盾,不宜采取二者必居其一或全盤否定的方式,而是需要創造出使矛盾雙方在其中運動的

適當形式,因為矛盾雙方既相互制約、相 互滲透,又可在一定條件下相互促進和相互轉化。

此外,組織結構還會面臨穩定和革新的矛盾。因為即使在選擇時是合理的組織結構形式,也會隨時間的流逝而發生某些變化。如組織的權限劃分就往往沿著“分權一集權一分權”的發展軌跡,發生周明性的反復,集中與分散、調和與對立、效率與戰略、自律與他律等

矛盾也不例外。組織結構的這種自我調整和完善,不失為一種能動的、長期的平衡方法.

8:制度規范的種類和特點有哪些?

(一)企業基本制度 (二)管理制度 (三)技術規范 (四)業務規范 (五)個人行為規范

特點(一)權威性。 (二)系統性 3科學性4無差別性5借助強制力6穩定性 9.制定管理制度的基本要求是什么?

(一)從實際出發 (二)根據需要制定 (三)建立在法律和社會道德規范的基礎上 (四)系統和配套 (五)合情合理 (六)先進性 10.怎樣制定制度規范?并簡述制度規范調整的情況。

第一步:提出。由有關部門和人員根據管理工作的需要,提出一度制定要求。經上級有關部門和人員同意后,進行充分的調查研司提出制度草案。 第二步:討論和審查。制度草案提出后,需要廣泛征求相關各疆的看法和意見,集思廣益,充分討論。在討論、研究的基礎上,改囊其中不切合實際之處和疏漏,與其他制度矛盾、重復之處,使制度鉬

案進一步完善化。修改后的制度草案,要報請上級管理部門審批。 第三步:試行。制度草案經上級管理部門審批后,可予以試行。試行的目的是為了在實





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